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11. Juli 2025
zukunft der kanzlei bewusst gestalten
Über Führung, Verantwortung, Kultur und Zusammenarbeit
Kanzleien verändern sich. Nicht erst dann, wenn ein neues Organigramm beschlossen, ein Partnerkreis erweitert oder eine neue Strategie formuliert wird.
Veränderung zeigt sich oft viel früher und viel leiser: in der Frage, wie Verantwortung künftig verteilt werden soll. Darin, ob Führung noch zu den Anforderungen der Kanzlei passt. In der Entwicklung von Menschen, die mehr Verantwortung übernehmen könnten – oder vielleicht noch klären möchten, ob und unter welchen Bedingungen sie das überhaupt wollen.
Und natürlich auch darin, wie Zusammenarbeit, Kultur und Erwartungen im Alltag tatsächlich erlebt werden.
Gerade deshalb finde ich die Frage nach der Zukunft einer Kanzlei spannend. Nicht im Sinne einer klassischen Strategieberatung. Ich entwickle keine Geschäftsmodelle und gebe keiner Kanzlei vor, wie sie sich am Markt positionieren soll.
Mich interessiert die andere Seite von Zukunft: die Menschen, die sie tragen und gestalten.
Zukunftsfähigkeit zeigt sich im Alltag
Eine Kanzlei kann ein klares Zukunftsbild haben und trotzdem erleben, dass Veränderung nur langsam im Alltag ankommt.
Das ist nicht ungewöhnlich. Denn zwischen einer strategischen Entscheidung und ihrer tatsächlichen Wirkung liegen viele kleine Übersetzungsprozesse. Führungskräfte müssen eine neue Richtung vertreten. Rollen verändern sich. Verantwortung wird neu verteilt. Menschen sollen Gewohntes loslassen und gleichzeitig zuverlässig weiterarbeiten.
An diesem Punkt wird aus einer abstrakten Veränderung eine sehr persönliche.
Was bedeutet die neue Verantwortung für mich? Wie möchte ich führen? Was darf sich verändern, was soll bleiben? Welche Erwartungen gibt es an mich – und welche davon möchte ich tatsächlich übernehmen?
Diese Fragen lassen sich nicht immer allein durch Prozesse oder Zuständigkeiten beantworten. Sie brauchen Auseinandersetzung.
Führung gibt Orientierung, wenn sich etwas bewegt
Führung wird besonders dann sichtbar, wenn Gewohntes nicht mehr selbstverständlich funktioniert.
In stabilen Phasen können viele Dinge über Routinen laufen. In Veränderungsphasen braucht Führung mehr als klare Entscheidungen. Sie muss Orientierung geben, unterschiedliche Perspektiven einordnen, Verantwortung klären und auch mit Unsicherheit handlungsfähig bleiben.
Das bedeutet nicht, auf jede Frage sofort eine Antwort zu haben. Im Gegenteil. Gute Führung kann auch darin bestehen, Unsicherheit benennen zu können, unterschiedliche Perspektiven ernst zu nehmen und trotzdem eine Richtung zu halten.
Gerade in Kanzleien ist das anspruchsvoll. Viele Führungskräfte sind fachlich hochkompetent und gleichzeitig stark im Mandatsgeschäft gebunden. Führung findet dann schnell „nebenbei“ statt. Mit wachsender Verantwortung funktioniert das nicht immer dauerhaft.
Die Frage ist deshalb weniger, ob Führung wichtig ist. Spannender ist, wie sie künftig gelebt werden soll.
Partnerschaft sollte nicht nur möglich, sondern attraktiv sein
Viele Kanzleien beschäftigen sich mit der Frage, wie sie High Potentials entwickeln, Nachfolge sichern und mehr Frauen in Führung und Partnerschaft bringen können.
Dabei wird oft auf Karrierepfade geschaut: Welche Voraussetzungen gelten? Welche Schritte müssen erfüllt werden? Wann ist jemand „bereit“?
Mindestens genauso interessant finde ich eine andere Frage:
Ist das Ziel für die Menschen, die wir gewinnen möchten, überhaupt attraktiv?
Ein formal offener Partnertrack reicht nicht automatisch aus. Entscheidend ist auch, welches Bild von Partnerschaft damit verbunden ist. Welche Arbeitsweise wird erwartet? Welche Rollenbilder wirken im Hintergrund? Wie viel Gestaltungsspielraum gibt es? Wie wird Verantwortung verteilt? Und lässt sich die Rolle mit den eigenen Vorstellungen von Führung, beruflicher Entwicklung und Leben verbinden?
Das betrifft Frauen in Führung besonders sichtbar, ist aber keineswegs nur ein Frauenthema.
Wer Verantwortung übernehmen soll, muss sie nicht nur können. Er oder sie muss sie auch wollen können.
Genau deshalb lohnt es sich, nicht nur Menschen auf bestehende Rollen vorzubereiten, sondern manchmal auch die Rollen selbst zu hinterfragen.
High Potentials entwickeln heißt mehr als fördern
Entwicklung wird häufig mit Fortbildung, fachlicher Spezialisierung oder einem nächsten Karriereschritt verbunden. Das gehört dazu.
Mit wachsender Verantwortung verändern sich jedoch die Fragen.
Aus fachlicher Sicherheit muss nicht automatisch Führungssicherheit werden. Wer hervorragend berät, verhandelt oder Mandate verantwortet, hat damit noch nicht zwingend ein eigenes Verständnis davon entwickelt, wie er oder sie führen möchte.
Ein äußerer Rollenwechsel braucht manchmal eine innere Bewegung.
Das gilt für Partnerschaft ebenso wie für Counsel-Rollen, Teamleitung oder andere Führungsverantwortung.
Entwicklung bedeutet dann, sich tatsächlich mit der neuen Rolle auseinanderzusetzen: mit Erwartungen, Wirkung, Verantwortung, Entscheidungsfreiheit und den eigenen Vorstellungen davon, wie diese Rolle ausgefüllt werden soll.
Aus äußerem Rollenwechsel kann so innere Positionierung werden.
Kultur zeigt sich weniger in Leitbildern als in Entscheidungen
Viele Kanzleien haben klare Werte und Vorstellungen davon, wie Zusammenarbeit aussehen soll.
Entscheidend wird es dort, wo diese Werte im Alltag geprüft werden.
Kultur zeigt sich besonders dort, wo unter Zeitdruck unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen: im Umgang mit Fehlern und Widerspruch, in der Frage, wie Leistung gesehen und Verantwortung verteilt wird und darin, ob Entwicklung tatsächlich ermöglicht wird.
Kultur entsteht auch nicht nur in großen Initiativen. Sie zeigt sich in vielen kleinen Entscheidungen und Verhaltensweisen.
Gerade deshalb lässt sie sich auch nicht einfach von außen verordnen.
Sie entwickelt sich dort, wo Menschen gemeinsam reflektieren, was sie erhalten möchten, was nicht mehr trägt und wie Zusammenarbeit künftig aussehen soll.
Veränderung wird tragfähiger, wenn Menschen sie mitentwickeln
Mich überzeugt an Coaching- und Entwicklungsprozessen besonders ein Gedanke: Lösungen, die von den Beteiligten selbst entwickelt werden, haben häufig bessere Voraussetzungen dafür, verstanden, vertreten und im Alltag umgesetzt zu werden als Lösungen, die lediglich übernommen werden sollen.
Sie berücksichtigen den tatsächlichen Kontext. Unterschiedliche Perspektiven können einfließen. Ambivalenzen dürfen sichtbar werden. Und die Menschen, die später Verantwortung für die Umsetzung tragen, haben sich bereits mit dem Weg dorthin auseinandergesetzt.
Das bedeutet nicht, dass jede Entscheidung basisdemokratisch getroffen werden muss.
Führung bleibt Führung. Verantwortung bleibt Verantwortung.
Aber auch klare Entscheidungen müssen anschließend von Menschen verstanden, übersetzt und im Alltag gelebt werden.
Genau dort kann professionelle Prozessbegleitung sinnvoll sein: nicht um die Kanzleistrategie vorzugeben, sondern um die Menschen zu begleiten, die diese Zukunft tragen und gestalten.
Zukunft gestalten heißt nicht, alles festzulegen
Keine Kanzlei kann heute genau wissen, wie sie in fünf oder zehn Jahren arbeiten wird.
Das muss sie auch nicht.
Zukunftsfähigkeit bedeutet für mich weniger, jede Entwicklung vorauszusehen, als die Fähigkeit zu entwickeln, bewusst mit Veränderung umzugehen.
Dazu gehört, relevante Fragen früh genug zu stellen. Führung nicht erst dann zu betrachten, wenn sie zum Problem wird. Potenziale nicht nur zu benennen, sondern Entwicklung wirklich möglich zu machen. Verantwortung so zu gestalten, dass Menschen sie übernehmen können und wollen. Und eine Kultur zu schaffen, in der Veränderung nicht ausschließlich als Störung erlebt wird.
Zukunft der Kanzlei entsteht dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen, Entwicklung möglich wird und Veränderung nicht nur beschlossen, sondern tatsächlich gestaltet wird.
