15. Juli 2025

Gute Zusammenarbeit ist in vielen Kanzleien und Legal Teams selbstverständlich ein Ziel. In der Praxis zeigt sich aber schnell, wie anspruchsvoll sie werden kann, sobald Druck steigt, Rollen sich verändern, Erwartungen auseinandergehen oder unterschiedliche Arbeitsweisen aufeinandertreffen.

Gerade in juristischen Arbeitswelten arbeiten Menschen mit hoher fachlicher Expertise und großer Verantwortung eng zusammen. Partner:innen, Associates, Assistenz, Business Services und Führung erleben dieselben Situationen dabei oft aus sehr unterschiedlichen Perspektiven. Was für die eine Person selbstverständlich ist, kann für die andere unklar, belastend oder schlicht nicht sichtbar sein.

Deshalb entstehen Spannungen in Teams selten nur auf der Sachebene. Häufig wirken unausgesprochene Erwartungen, gewachsene Routinen, Hierarchien, Rollenbilder und unterschiedliche Belastungen im Hintergrund mit. Ein Teamproblem ist dann nicht einfach das Problem einer einzelnen Person, sondern Ausdruck eines Musters, das sich im Zusammenspiel entwickelt hat.

Genau hier wird es interessant. Denn starke Teams zeichnen sich nicht dadurch aus, dass es keine Konflikte gibt. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie auch dann miteinander arbeitsfähig bleiben, wenn es anspruchsvoll wird.

Vertrauen wird im beruflichen Kontext oft sehr weich verstanden. Dabei ist es hochpraktisch.

Vertrauen zeigt sich zum Beispiel darin, ob Absprachen verlässlich eingehalten werden, ob Verantwortung tatsächlich übergeben werden kann und ob Menschen sich trauen, ein Problem frühzeitig anzusprechen, bevor es größer wird.

Gerade in einem Umfeld mit hoher Verantwortung und engem Zeitdruck macht das einen erheblichen Unterschied. Wenn Mitarbeitende befürchten müssen, dass jede Unsicherheit als Schwäche ausgelegt wird, werden Themen später angesprochen. Wenn Fehler lieber verborgen als gemeinsam betrachtet werden, steigt das Risiko. Wenn Verantwortung formal delegiert, praktisch aber ständig kontrolliert wird, entsteht Frust auf beiden Seiten.

Vertrauen bedeutet deshalb nicht, alles gutzuheißen. Es bedeutet, dass das Team über eine belastbare Grundlage verfügt, auf der auch schwierige Gespräche möglich sind.

Ein gutes Team zeichnet sich für mich nicht dadurch aus, dass sich alle immer einig sind oder Spannungen möglichst vermieden werden. Im Gegenteil: Dort, wo Menschen mit unterschiedlichen Rollen, Erfahrungen und Interessen zusammenarbeiten, wird es Unterschiede geben. Entscheidend ist, was damit passiert.

Können sie angesprochen werden? Kann eine andere Sichtweise stehen bleiben, ohne dass sofort Fronten entstehen? Kann jemand sagen, dass etwas nicht funktioniert, bevor aus Irritation ein Konflikt wird?

An dieser Stelle werden Begriffe wie Vertrauen, Verbundenheit und psychologische Sicherheit sehr konkret.

Vertrauen bedeutet im Arbeitsalltag nicht in erster Linie, dass man sich besonders sympathisch findet. Es zeigt sich darin, ob Absprachen tragen, ob Verantwortung wirklich abgegeben werden kann und ob man sich darauf verlassen darf, dass schwierige Themen nicht gegen einen verwendet werden. Auch Verbundenheit bedeutet nicht Harmonie.

Ein Team kann sehr unterschiedlich sein und trotzdem ein starkes gemeinsames Verständnis dafür entwickeln, wofür es Verantwortung trägt. Gerade in Kanzleien ist das aus meiner Sicht wichtig, weil viele Schnittstellen zusammenkommen. Anwält:innen, Assistenz und weitere Funktionen schauen naturgemäß aus unterschiedlichen Winkeln auf den Arbeitsalltag. Wenn diese Perspektiven kaum miteinander in Berührung kommen, entstehen schnell Zuschreibungen und Reibung.

Wenn sie dagegen sichtbar werden dürfen, kann daraus etwas sehr Produktives entstehen.

Psychologische Sicherheit wird manchmal missverstanden als besonders vorsichtige oder konfliktvermeidende Kommunikation. Gemeint ist etwas anderes. Ein psychologisch sicheres Team ist ein Team, in dem Menschen sagen können, was gesagt werden muss.

Das kann heißen, eine andere Meinung zu vertreten. Eine Unsicherheit einzugestehen. Einen Fehler anzusprechen. Auf ein Risiko hinzuweisen. Zu sagen, dass eine Belastungsgrenze erreicht ist. Oder auch eine Entscheidung kritisch zu hinterfragen.

Gerade in hierarchischen oder leistungsorientierten Umfeldern ist das keine Selbstverständlichkeit. Wenn Menschen lernen, dass Widerspruch unerwünscht ist oder dass unangenehme Themen besser nicht angesprochen werden, verschwinden diese Themen nicht. Sie verlagern sich nur unter die Oberfläche.

Psychologische Sicherheit bedeutet deshalb nicht weniger Anspruch. Im Gegenteil: Hohe Standards und Offenheit können sich gegenseitig stärken. Wer Probleme frühzeitig benennen darf, kann eher Verantwortung übernehmen und zur Lösung beitragen.

Ähnlich verkürzt wird häufig über Resilienz gesprochen.

Ein resilientes Team ist nicht einfach ein Team, das besonders viel aushält. Wenn Belastung dauerhaft nur kompensiert wird, ohne Ursachen, Einflussmöglichkeiten und Grenzen anzuschauen, ist das keine Resilienz, sondern Verschleiß.

Teamresilienz zeigt sich vielmehr darin, wie gut ein Team mit Druck, Veränderung und unerwarteten Situationen umgehen kann, ohne seine Arbeitsfähigkeit zu verlieren.

Dazu gehört, unterscheiden zu können: Was können wir beeinflussen? Was nicht? Wo verwenden wir gerade viel Energie, ohne dass sich etwas verändert? Welche Ressourcen haben wir? Wo brauchen wir neue Absprachen? Was muss anders organisiert oder angesprochen werden?

Resilienz hat damit viel mit gemeinsamer Orientierung zu tun. Teams, die wissen, was sie tragen können, wie sie Verantwortung verteilen und wie sie schwierige Situationen gemeinsam bearbeiten, finden nach Belastungsphasen eher wieder in eine konstruktive Arbeitsweise zurück.

In vielen Teams ist der erste Impuls verständlicherweise: Die Spannung soll weg.

Manchmal ist das notwendig. Gleichzeitig lohnt sich ein zweiter Blick. Denn Spannungen können Hinweise darauf sein, dass etwas nicht mehr zusammenpasst.

Vielleicht haben sich Rollen verändert, ohne dass Erwartungen neu geklärt wurden. Vielleicht ist das Team gewachsen, arbeitet aber noch nach alten Routinen. Vielleicht wurde Verantwortung formal verlagert, ohne dass die Beteiligten innerlich oder praktisch darauf vorbereitet wurden. Vielleicht treffen unterschiedliche Vorstellungen von Führung, Kommunikation oder Verbindlichkeit aufeinander.

Dann wäre es zu kurz gegriffen, nur den Konflikt zu „lösen“. Spannender ist die Frage, was die Spannung sichtbar macht.

Genau darin liegt häufig der Ausgangspunkt für Entwicklung.

Teamcoaching bedeutet für mich nicht, einem Team zu erklären, wie gute Zusammenarbeit auszusehen hat.

Ich komme auch nicht mit einer fertigen Lösung, die anschließend möglichst konsequent umgesetzt werden soll.

Meine Aufgabe ist eine andere: einen professionellen Rahmen zu schaffen, in dem das Team genauer hinschauen kann. Auf Rollen und Erwartungen, auf wiederkehrende Muster, auf das, was ausgesprochen wird – und manchmal gerade auf das, was bisher nicht ausgesprochen werden konnte.

Dabei geht es auch darum, unterschiedliche Perspektiven nebeneinander stehen lassen zu können, ohne sofort eine Seite zur richtigen und die andere zur falschen zu erklären.

Das Team entwickelt seine Lösung selbst.

Und genau darin liegt für mich eine große Stärke des Prozesses. Was Menschen gemeinsam erarbeiten, verstehen und für sinnvoll halten, hat eine andere Chance, im Alltag tatsächlich getragen zu werden als eine Lösung, die von außen gut klingt.

Manchmal braucht es dafür einen fokussierten Impuls. Manchmal eine Teamwerkstatt, in der sich ein Team intensiv mit seiner Zusammenarbeit auseinandersetzt. Und manchmal braucht Veränderung mehr Zeit, weil neue Formen der Zusammenarbeit im Alltag ausprobiert, reflektiert und weiterentwickelt werden müssen.

Der Rahmen kann unterschiedlich sein. Der Grundgedanke bleibt derselbe.

Ein Team wird sich immer wieder verändern. Menschen kommen und gehen, Rollen wachsen, Verantwortung verschiebt sich, Anforderungen verändern sich.

Deshalb halte ich gute Zusammenarbeit weniger für einen Zustand, den man irgendwann erreicht, als für etwas, das immer wieder bewusst gestaltet werden darf.

Vertrauen, Verbundenheit, psychologische Sicherheit und Resilienz sind dabei für mich keine zusätzlichen „Soft Skills“. Sie beeinflussen ganz konkret, ob Menschen Verantwortung übernehmen, schwierige Themen ansprechen, miteinander lernen und auch in anspruchsvollen Situationen gemeinsam handlungsfähig bleiben.

Vielleicht beginnt Zukunftsgestaltung im Team genau dort: nicht erst dann, wenn Zusammenarbeit gar nicht mehr funktioniert, sondern in dem Moment, in dem ein Team beginnt, sich bewusst damit auseinanderzusetzen, wie es künftig miteinander arbeiten möchte.