15. Juli 2025

Gute Zusammenarbeit ist in vielen Kanzleien und Legal Teams selbstverständlich ein Ziel. In der Praxis zeigt sich aber schnell, wie anspruchsvoll sie werden kann, sobald Druck steigt, Rollen sich verändern, Erwartungen auseinandergehen oder unterschiedliche Arbeitsweisen aufeinandertreffen.

Gerade in juristischen Arbeitswelten arbeiten Menschen mit hoher fachlicher Expertise und großer Verantwortung eng zusammen. Partner:innen, Associates, Assistenz, Business Services und Führung erleben dieselben Situationen dabei oft aus sehr unterschiedlichen Perspektiven. Was für die eine Person selbstverständlich ist, kann für die andere unklar, belastend oder schlicht nicht sichtbar sein.

Deshalb entstehen Spannungen in Teams selten nur auf der Sachebene. Häufig wirken unausgesprochene Erwartungen, gewachsene Routinen, Hierarchien, Rollenbilder und unterschiedliche Belastungen im Hintergrund mit. Ein Teamproblem ist dann nicht einfach das Problem einer einzelnen Person, sondern Ausdruck eines Musters, das sich im Zusammenspiel entwickelt hat.

Genau hier wird es interessant. Denn starke Teams zeichnen sich nicht dadurch aus, dass es keine Konflikte gibt. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie auch dann miteinander arbeitsfähig bleiben, wenn es anspruchsvoll wird.

Vertrauen wird im beruflichen Kontext oft sehr weich verstanden. Dabei ist es hochpraktisch.

Vertrauen zeigt sich zum Beispiel darin, ob Absprachen verlässlich eingehalten werden, ob Verantwortung tatsächlich übergeben werden kann und ob Menschen sich trauen, ein Problem frühzeitig anzusprechen, bevor es größer wird.

Gerade in einem Umfeld mit hoher Verantwortung und engem Zeitdruck macht das einen erheblichen Unterschied. Wenn Mitarbeitende befürchten müssen, dass jede Unsicherheit als Schwäche ausgelegt wird, werden Themen später angesprochen. Wenn Fehler lieber verborgen als gemeinsam betrachtet werden, steigt das Risiko. Wenn Verantwortung formal delegiert, praktisch aber ständig kontrolliert wird, entsteht Frust auf beiden Seiten.

Vertrauen bedeutet deshalb nicht, alles gutzuheißen. Es bedeutet, dass das Team über eine belastbare Grundlage verfügt, auf der auch schwierige Gespräche möglich sind.

Ein gutes Team zeichnet sich für mich nicht dadurch aus, dass sich alle immer einig sind oder Spannungen möglichst vermieden werden. Wo Menschen mit unterschiedlichen Rollen, Erfahrungen und Interessen zusammenarbeiten, wird es Unterschiede geben. Entscheidend ist vielmehr, ob diese Unterschiede innerhalb eines gemeinsamen Rahmens Platz haben.

Verbundenheit bedeutet deshalb nicht, möglichst ähnlich zu denken oder besonders eng miteinander zu sein. Sie entsteht dort, wo Menschen sich trotz unterschiedlicher Perspektiven als Teil eines gemeinsamen Zusammenhangs verstehen: Wir arbeiten an derselben Sache, unsere Entscheidungen wirken aufeinander und wir tragen gemeinsam Verantwortung dafür, wie Zusammenarbeit gelingt.

Gerade in Kanzleien ist das relevant. Anwält:innen, Assistenz, Business Services und Führung erleben denselben Arbeitsalltag aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Was für die eine Rolle selbstverständlich erscheint, ist für eine andere möglicherweise kaum sichtbar. Bleiben diese Perspektiven voneinander getrennt, entstehen leicht Zuschreibungen, Missverständnisse oder Reibung an den Schnittstellen.

Werden sie dagegen miteinander ins Gespräch gebracht, wächst das Verständnis dafür, wie die eigene Arbeit auf andere wirkt und was das Team als Ganzes braucht. Unterschiede verschwinden dadurch nicht. Aber sie lassen sich produktiver nutzen.

Verbundenheit heißt dann nicht: Wir sehen alles gleich. Sondern: Wir verlieren trotz unserer Unterschiede das Gemeinsame nicht aus dem Blick. Und es darf daraus etwas Produktives entstehen.

Verbundenheit schafft einen gemeinsamen Bezugsrahmen. Psychologische Sicherheit zeigt sich dann darin, was innerhalb dieses Rahmens ausgesprochen werden kann.

Kann jemand eine andere Meinung vertreten, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen? Darf Unsicherheit sichtbar werden? Können Fehler, Risiken oder Überlastung frühzeitig angesprochen werden? Und ist es möglich, eine Entscheidung kritisch zu hinterfragen, ohne sofort als schwierig oder illoyal zu gelten?

Gerade in hierarchischen und leistungsorientierten Arbeitswelten ist das keine Selbstverständlichkeit. Wenn Menschen lernen, dass Widerspruch unerwünscht ist oder unangenehme Themen besser nicht angesprochen werden, verschwinden diese Themen nicht. Sie werden nur später sichtbar – häufig dann, wenn sie bereits mehr Energie, Zeit oder Vertrauen gekostet haben.

Psychologische Sicherheit bedeutet dabei nicht, Anforderungen abzusenken oder Konflikte zu vermeiden. Im Gegenteil: Hohe fachliche Standards und ein offener Umgang miteinander können sich gegenseitig stärken. Wer Probleme frühzeitig benennen darf, kann eher Verantwortung übernehmen, Risiken sichtbar machen und zur Lösung beitragen.

Ähnlich verkürzt wird häufig über Resilienz gesprochen. Ein resilientes Team ist nicht einfach ein Team, das besonders viel aushält. Wenn Belastung dauerhaft nur kompensiert wird, ohne Ursachen, Einflussmöglichkeiten und Grenzen anzuschauen, hat das für mich wenig mit Resilienz zu tun. Auf Dauer droht vielmehr Verschleiß.

Teamresilienz zeigt sich für mich darin, wie gut ein Team mit Druck, Veränderung und unerwarteten Situationen umgehen kann, ohne seine Arbeitsfähigkeit zu verlieren. Dazu gehört, gemeinsam zu unterscheiden, was tatsächlich beeinflussbar ist und was nicht, wo gerade unverhältnismäßig viel Energie gebunden wird, welche Ressourcen bereits vorhanden sind und wo neue Absprachen oder veränderte Rahmenbedingungen notwendig werden.

Ebenso wichtig ist die Frage, wie sich das Team in solchen Situationen künftig erleben möchte. Mehr Orientierung? Mehr Ruhe? Mehr Verlässlichkeit? Mehr gegenseitige Unterstützung? Mehr Klarheit darüber, wer wofür Verantwortung trägt?

Resilienz hat damit viel mit gemeinsamer Orientierung zu tun. Teams, die wissen, was sie tragen können, wie sie Verantwortung verteilen und wie sie schwierige Situationen miteinander bearbeiten wollen, finden nach Belastungsphasen eher wieder in eine konstruktive Arbeitsweise zurück.

In vielen Teams ist der erste Impuls verständlicherweise: Die Spannung soll weg. Manchmal ist das notwendig. Gleichzeitig lohnt sich ein zweiter Blick, denn Spannungen können Hinweise darauf sein, dass etwas im Zusammenspiel nicht mehr stimmig ist.

Das kann passieren, wenn sich Rollen verändert haben, Erwartungen aber dieselben geblieben sind. Wenn ein Team gewachsen ist, jedoch weiterhin nach alten Routinen arbeitet. Wenn Verantwortung formal verlagert wurde, ohne dass die Beteiligten innerlich oder praktisch in diese Veränderung hineingewachsen sind. Oder wenn unterschiedliche Vorstellungen von Führung, Kommunikation oder Verbindlichkeit aufeinandertreffen.

Dann wäre es zu kurz gegriffen, nur den Konflikt möglichst schnell zu lösen. Interessanter ist die Frage, was durch die Spannung sichtbar wird: Wo passen Erwartungen nicht mehr zusammen? Wo fehlt Klarheit? Wo braucht es neue Absprachen, andere Verantwortlichkeiten oder eine bewusstere Form der Zusammenarbeit?

Genau darin kann ein wichtiger Ausgangspunkt für Entwicklung liegen.

Teamcoaching bedeutet für mich nicht, einem Team zu erklären, wie gute Zusammenarbeit auszusehen hat. Ebenso wenig komme ich mit einer fertigen Lösung, die anschließend möglichst konsequent umgesetzt werden soll.

Meine Aufgabe ist eine andere: einen professionellen Rahmen zu schaffen, in dem das Team genauer hinschauen kann – auf Rollen und Erwartungen, auf wiederkehrende Muster, auf das, was ausgesprochen wird, und manchmal gerade auf das, was bisher unausgesprochen geblieben ist. Dazu gehört auch, unterschiedliche Perspektiven nebeneinander stehen lassen zu können, ohne vorschnell eine davon zur richtigen und die andere zur falschen zu erklären.

Das Team entwickelt seine Lösung selbst.

Darin liegt für mich eine wesentliche Stärke des Prozesses. Was ein Team gemeinsam entwickelt, durchdrungen und für sinnvoll befunden hat, hat eine deutlich bessere Chance, auch im Alltag getragen und umgesetzt zu werden als eine Lösung, die lediglich von außen plausibel erscheint.

Welcher Rahmen dafür sinnvoll ist, hängt vom jeweiligen Anliegen ab. Manchmal reicht ein fokussierter Impuls. Manchmal braucht es eine Teamwerkstatt, in der sich ein Team intensiver mit seiner Zusammenarbeit auseinandersetzt. Und manchmal braucht Entwicklung mehr Zeit, weil neue Formen der Zusammenarbeit im Alltag erprobt, reflektiert und weiterentwickelt werden müssen.

Der Rahmen kann unterschiedlich sein. Der Grundgedanke bleibt derselbe: Die Lösung entsteht im Team – und kann deshalb auch vom Team getragen werden.

Ein Team wird sich immer wieder verändern. Menschen kommen und gehen, Rollen wachsen, Verantwortung verschiebt sich, Anforderungen verändern sich.

Deshalb halte ich gute Zusammenarbeit weniger für einen Zustand, den man irgendwann erreicht, als für etwas, das immer wieder bewusst gestaltet werden darf.

Vertrauen, Verbundenheit, psychologische Sicherheit und Resilienz sind dabei für mich keine zusätzlichen „Soft Skills“. Sie beeinflussen ganz konkret, ob Menschen Verantwortung übernehmen, schwierige Themen ansprechen, miteinander lernen und auch in anspruchsvollen Situationen gemeinsam handlungsfähig bleiben.

Vielleicht beginnt Zukunftsgestaltung im Team genau dort: nicht erst dann, wenn Zusammenarbeit gar nicht mehr funktioniert, sondern in dem Moment, in dem ein Team beginnt, sich bewusst damit auseinanderzusetzen, wie es künftig miteinander arbeiten möchte.